Personalmanagement schafft messbare Werte

Rationalisierung, Umstrukturierung, Dezentralisierung und Downsizing; Business Reengineering, Prozess- und Qualitätsmanagement; Value Added, Core Business, Outsourcing und Corporate Governance gehören zum Gedankengut jedes modernen Managers. Sie sind die organisatorischen Hilfsmittel, die dem Geschäftsführer zur Verfügung stehen, um sein Unternehmen durch diese ungewohnt anspruchsvolle Wirtschaftssituation zu navigieren.

Zur Umsetzung braucht das Unternehmen seine Mitarbeiter. Ihre Fähigkeiten, ihr Verhalten und ihre Motivation beeinflussen den Erfolg und die Geschwindigkeit der Veränderungen. Die "Betriebliche Personalwirtschaft" oder das "Human Resource Management" sind gefordert und werden zum Gegenstand kritischer Analysen. Ihre Wertschöpfung wird hinterfragt, gefordert und kontrolliert.

Die Personalabteilung sieht sich zunehmend mit der Anforderung konfrontiert, den Beitrag ihrer Aktivitäten zum Unternehmenserfolg - möglichst in quantifizierter Bewertung - zu dokumentieren und damit den Ressourcenverzehr zu rechtfertigen. Zu diesem Zweck hat sich bewährt, das Personalmanagement als eine zentrale unternehmerische Teilfunktion zu konzipieren und auch institutionell in die Strategieentwicklung des Unternehmens mit einzubinden. Dies erlaubt, Konzeptionen und Instrumente des Human Resource Management auf ihre Erfolgswirkungen hin zu kontrollieren.

So wie das Unternehmen als Gesamtheit vom Materialeinkauf bis zum Kundendienst in einer Wertschöpfungskette darstellt wird, können auch die Leistungen des Personalmanagements in einer eigenen Wertschöpfungskette, unabhängig von der Aufgabenteilung zwischen Linie und Stab, erfasst werden. Die operativen Aufgaben sind in eine logische Abfolge zu bringen. Die Reihenfolge von Personalmarketing, Personalbeschaffung, Personaleinsatz und Personalfreisetzung orientiert sich an ihrem zeitlichen Zusammenhang. Zwischen Personaleinsatz und Personalfreisetzung sind die parallel stattfindenden Aufgaben der Personalentwicklung, Personalerhaltung und Personalführung anzusiedeln. Die quer zu den operativen Aufgaben liegenden Steuerungs- und Serviceaufgaben werden entsprechend ihrer strategischen Relevanz von oben nach unten angeordnet.

Die Aktivitätskategorien der Wertschöpfungskette können in Führungsaufgaben (Steuerung), Ausführungsaufgaben (Operation) und in Unterstützungsaufgaben (Service) unterteilt werden. Personalstrategie und –politik (Steuerung) bilden den Rahmen für die Ausführung der übrigen Personalmanagementaufgaben. Zur Aufrechterhaltung und Bewältigung der Steuerung sowie der operativen Aufgaben werden die Serviceleistungen, wie Personalcontrolling und Personalverwaltung, benötigt.

Idealtypische Wertschöpfungskette

Nicht in jeder Unternehmung findet sich das gesamte Spektrum personalwirtschaftlicher Aufgaben. Beispielsweise wird die Personalentwicklung in manchen Unternehmen den strategischen, in anderen dagegen den Unterstützungsaufgaben zuzuordnen sein.
Auffallend ist auch, dass in der Praxis Steuerung, Operation und Service selten gleichgewichtig sind. Empirische Studien zeigen, dass sich die tatsächlichen Gewichtungsverhältnisse zwischen Steuerung, Operation und Service grob mit der Formel eins zu drei zu sechs ausdrücken lässt. Das heißt, lediglich zehn Prozent der Kosten sind strategisch; dreißig Prozent entfallen auf die operativen Teilfunktionen und sechzig Prozent der Kosten und Aktivitäten haben Verwaltungscharakter.
Personalmarketing ist ein relativ junges Konzept, das bisher nur von wenigen Unternehmen konsequent umgesetzt wird. Ähnlich unterentwickelt ist das Personalcontrolling, das v.a. an der Quantifizierung qualitativer Nutzgrößen scheitert. In Zeiten von Lean Management und Shareholder Value-Orientierung fiel die Personalentwicklung meist als erstes Kürzungen zum Opfer. Auch Personalerhaltung erscheint oft Luxus, den man sich nur in guten Jahren leisten kann. Ähnlich, wenn auch aus anderen Gründen, ist die Situation in stark wachsenden Unternehmungen; für Entwicklung bleibt schlichtweg keine Zeit. Der Fokus liegt statt dessen auf der Personalbeschaffung.

Um der neuen Verantwortung (weg vom Personaladministrator hin zum Personalmanager) gerecht werden zu können, muss der Personalverantwortliche einerseits seine operative Tätigkeit professionalisieren und sich andererseits eine gesamtunternehmerische, strategische Perspektive aneignen. Die Personalabteilung – insbesondere der Personalleiter – hat verschiedne Funktionen zu übernehmen:
Der Personalleiter fungiert als Strategischer Partner, indem er das Top-Management in Fragen des Personalmanagements informiert und berät. Insbesondere ist der strategische Partner (mit)verantwortlich für die Konzeptionierung einer Personalstrategie, die sich aus der Unternehmensstrategie ableitet.
Als Koordinator hat die Personalabteilung überwiegend kontrollierende, koordinierende und informierende Aufgaben. Die verschiedenen Funktionen ergänzen sich, verlangen jedoch unterschiedliche Verhaltensweisen und stark differenzierte Fähigkeiten. So zum Beispiel liegt das strategische Personalmanagement vollständig in der Verantwortung der Personalabteilung, wobei die Funktion als strategischer Partner in der Planungsphase von der Funktion des Koordinators in der Duchsetzungs- und Kontrollphase abgelöst wird.
Der Berater ist Moderator, Coach und Prozessbegleiter; als solcher stellt er seine Fach- und Methodenkompetenz den Führungskräften und Mitarbeitern zur Verfügung. Er unterbreitet Vorschläge. Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle bleiben der Linie vorbehalten.
Als Dienstleister unterstützt die Personalabteilung das gesamte Unternehmen. Sie ist zwar nicht primär wertschöpfend, trägt jedoch indirekt zum Ergebnis der übrigen Bereiche bei. Dies geschieht einerseits durch die Entlastung der Linie, anderseits durch die Erhöhung der Effizienz und Professionalität der Personalarbeit.

Das Personalwesen der Zukunft wird einen besonderen Stellenwert mit eigener Wertschöpfung erhalten. In ihrem Wert erkannt und anerkannt wird es ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensleitung mit zentralen Koordinationsfunktionen einnehmen. Das Personalwesen wird die (Mit)Verantwortung tragen für Vieles, wie Leistung und Wissen der Mitarbeiter, für Heranbildung des Führungsnachwuchses für die Moderation betrieblicher Konfliktlösungen und organisatorischer Veränderungen.

„Die Menschen werden die wichtigste Herausforderung für das Management bleiben.“ In dieser Aussage schwingt das zwiespältige Verhältnis des Managements zur menschlichen Arbeitskraft mit. Jedes Unternehmen hat ein wirtschaftliches Interesse an der besonderen Produktivität menschlicher Arbeitskraft, gleichzeitig fürchtet es ihr Störpotenzial , das sich einzelnen wirtschaftlichen Zwecken nie restlos fügt. Dieser Tatbestand zwingt die Personalabteilung / das Management die Mitarbeiter nicht als verfügbare Ressourcen, die nur verwaltet werden müssen, sondern als Persönlichkeiten mit eigenen Entwicklungspotenzialen zu behandeln.

Autor: Dr. Barbara Jäger Rainer, Geschäftsführerin Business Pool International
Quelle: Südtirol Panorama - Personalentwicklung & Weiterbildung, Sept. 2002