Was den Verkäufer macht

Um Spitzen-Teams im Verkauf zu formen, ist ein Umdenken bei den Auswahlkriterien für den Außendienst notwendig.

Eine Studie über die Ursachen von Spitzenleistung im Verkauf, durchgeführt in den USA und in Deutschland, brachte eine bemerkenswerte Erkenntnis für die Zusammenstellung von Verkaufsteams: Nicht das Verhalten der Verkäufer, sondern die dahinterliegenden Motive und Werte des einzelnen sind die entscheidenden Kriterien für konstant gute Verkaufsresultate. Befragt wurden in den USA die Spitzen-Außendienstverkäufer von 178 Unternehmen und in Deutschland 541 Außendienstler.
Das Ergebnis der Studie zeigt ganz deutlich, dass allein die inneren Antriebskräfte sowie die Einstellungen und Werte die Top-Verkäufer in beiden Ländern von ihren mittelmäßigen Kollegen unterscheiden.

Konsequenz: Assessments, Führungs- und Vergütungssysteme müssen auf diese inneren Werte und Motive ausgerichtet werden, denn mit einem guten ersten Eindruck beim Kunden allein werden in keiner Branche mehr gute Geschäfte abgeschlossen– weder heute noch in Zukunft.

Deutsche Verkäufer fachlich fundierter
Während die Studie ergab, dass sich die Top-Verkäufer in beiden Kulturen in ihrem Verhalten kaum unterscheiden, so gab es doch gravierende Unterschiede in den Handlungsmotiven der Befragten. Die Motivationsstruktur der Verkäufer wurde nach dem PIW-Modell – Persönliche Interessen, Einstellungen, Werte (siehe Abbildung 1) untersucht (Baustein des INSIGHTS-MDI® Kompetenzmodells). Diese Typologisierung, basierend auf den Forschungen des Motivationsforschers Eduard Spranger, unterteilt in sechs Basismotive für Handeln: vom ökonomischen Motiv über das theoretische Motiv bis hin zur sozialen, ästhetischen, individualistischen und traditionellen Motivation.
Der Hauptunterschied zwischen Amerikanern und Deutschen: 25 Prozent aller analysierten deutschen Top-Verkäufer besitzen starke theoretische Motive. Das heißt, für diese Menschen ist Wissen und Know-how der wichtigste Antrieb ihres verkäuferischen Tuns. Sie sind also der Meinung, dass erfolgreicher Verkauf nur über exzellente Fachkenntnis möglich ist und beweisen das, indem sie zu den Top-Leistern in ihren Unternehmen zählen.
Die Amerikaner dagegen scheinen mit einem Anteil von nur vier Prozent extrem weniger Wert auf den Verkauf über die fachliche Schiene zu legen.
Gemeinsam dagegen ist allen untersuchten Spitzen-Leistern das starke ökonomische Motiv. 71 Prozent aller deutschen und 72 Prozent aller amerikanischen Top-Verkäufer fragen zuerst, was ihnen ihr Engagement finanziell bringt, aber auch, welchen ökonomischen Nutzen sie ihren Kunden damit bieten können.
Alle anderen relevanten Handlungsmotive treten bei der untersuchten Gruppe von Top-Verkäufern deutlich in den Hintergrund.

Wie verhält sich der typische Verkäufer?

Welche Verhaltensweisen zeigt nun der typische Spitzenverkäufer?
Das Verhaltensprofil der Top-Verkäufer wurde aufgrund des international anerkannten INSIGHTS-Verhaltensmodells (Baustein des INSIGHTS-MDI® Kompetenzmodells ) erstellt (siehe Abbildung 2).
Die Hauptergebnisse für den deutschen Markt: 46,7 Prozent aller Verkäufer gehen von ihrem Grundstil her offen und optimistisch auf Menschen zu, ergreifen die Initiative und können gut überzeugen.
An zweiter Stelle scheinen Menschen besonders gut für diesen Beruf geeignet zu sein, die das menschliche Element der Beziehung fokussieren und die eine ausgeprägte Sensibilität besitzen. Dieses Profil des Beziehungsmanagers und Kundenbetreuers zeigten 36,7 Prozent der Befragten.

Wie sollte der Verkäufer der Zukunft aussehen?

Die Ergebnisse zeigen, dass das die Verkäuferrekrutierung in sehr vielen Vertrieben einer Revision bedarf. Verkaufserfolg werden in Zukunft die Unternehmen haben, die ihre Verkaufsteams konsequent nach der Motivationsstruktur der Bewerber zusammenstellen. Denn es ist Fakt, dass man an der Motivationsstruktur eines Menschen nur wenig ändern kann.
Training kann und sollte im Bereich des Verhaltens einsetzen. Denn Verhalten ist adaptierbar und kann so auf Verkaufsziele, Kundenbedürfnisse und Unternehmensgrundsätze hin verändert werden.

Speziell für Finanzdienstleister heißt das zum Beispiel, Verkäufer zu rekrutieren,

• die von ihren Einstellungen und Motiven her auf eine fundierte fachliche Basis hohen Wert legen. In der Praxis sollte ein
  Finanzdienstleistungsvertrieb also eher dazu tendieren, den Kaufmann mit hoher Kompetenz einzustellen als den kommunikationsstarken Allround- Vertiebler. Ein eventuelles Manko im Bereich des Verkaufs-Verhaltens ist trainierbar, Einstellungen, Motive und Werte dagegen nicht.
• Das zweite wichtige Kriterium für die Personalauswahl sollte das ökonomische Motiv des Bewerbers sein. Ein Verkäufer, für den es nicht wichtig ist, ein konstant hohes Einkommen zu haben, wird früher oder später in diesem leistungsorientierten Beruf scheitern. Denn das starke Verlangen nach
  finanzieller Freiheit und der damit verbundenen Anerkennung ist der wichtigste Antrieb, mit der täglichen Angst vor dem Nein des Kunden und der damit verbundenen sozialen Ablehnung fertig zu werden.
• Im Bereich des Verhaltens ist es ideal, Verkäufer einzustellen, die, die Fähigkeit besitzen, auf ihr Gegenüber einzugehen und Vertrauen ausstrahlen, die aber auch entschlossen, willenstark und zielstrebig eine Entscheidung herbeiführen können. Verkäufer mit solchen Eigenschaften können am besten auf Kunden zugehen, sind in der Lage, schnell eine Beziehung aufzubauen und können den Kunden vom Nutzen ihrer Produkte
  überzeugen.

Finanzdienstleistungsvertriebe, die sowohl bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter als auch bei den Vergütungs- und Führungssystemen darauf achten, persönlichen Erfolg stark zu belohnen sowie fachliche Kenntnisse und Weiterbildungswillen zu honorieren, werden in Zukunft die Nase vorn haben.

Was Verkaufsteams stark macht

• Verkäuferauswahl nach Handlungsmotiven: Bei der Auswahl von Bewerbern auf die Motivationsstruktur achten (ökonomische und fachliche Motive relevant für den Verkauf). An der Motivationsstruktur eines Menschen kann man wenig ändern. Stimmen aber die Motive, dann ist das Verhalten beeinflussbar.
• Entlohnungsmodelle verändern: Das Verlangen nach finanzieller Freiheit ist für Top-Verkäufer das wichtigste Handlungsmotiv. Das heißt, dass Vergütungssysteme, die persönlichen Erfolg stark belohnen, geschaffen werden müssen. Erfolg muss am persönlichen Geldbeutel sofort messbar sein.
• Freiräume gewähren: Viele Verkäufer haben mehr Verkaufspotential als sie in der Praxis einsetzen. Autoritäre Führungsstrukturen, die Verkäufer immer noch zwingen, sich an bestimmte Erfolgsgrundsätze und -techniken zu halten, behindern den Verkaufserfolg.
• Image aufwerten: Viele Verkäufer (und Kunden) haben noch immer Probleme mit dem Image des Berufsstands Verkäufer. Unternehmen, die ihren Verkäufern die Identifikation mit ihrem Job erleichtern (Das Wort Verkäufer auf den Visitenkarten sollte eine Auszeichnung sein), indem sie den Berufsstand aufwerten, schaffen die beste Basis für ihren Verkaufserfolg.
• Handling der Verkaufsmannschaft: Ein Verkaufsleiter sollte 60 Prozent seiner Zeit mit dem Coaching seiner besten Verkäufer verbringen.
• Mitarbeiter empfinden die Zeit, die der Chef mit ihnen verbringt, als Anerkennung. Investiert man zu viel Zeit mit schlechten Verkäufern, fühlen
  diese sich bestätigt.

Autor: Dr. Michael Hölzl ist Partner des internationalen Beratungsunternehmen Lexington Consulting, welches mit eigenen Büros in Berlin, Zug, Bozen und Bruneck vertreten ist. In Südtirol verfügt das Unternehmen über ein 14-köpfiges Beratungsteam und zählt namhafte Firmen aus allen Branchen und die öffentliche Verwaltung zu seinen Kunden. Lexington Consulting ist zudem exklusiver Lizenznehmer der INSIGHTS-Management-Development-Instruments (INSIGHTS-MDI®).
Quelle: Südtiroler Wirtschaftszeitung 28.06.2002