Das Drama Chefnachfolge

Irgendwann ist es in jedem Unternehmen soweit. Irgendwann muss der große Chef, der das Unternehmen über Jahre geleitet hat, seinen Hut nehmen. Aus Altersgründen meist oder aus dem einfachen Grund, dass die Entwicklungen ihn und seine Methoden überholt hbent. Und dann steht einer der heikelsten Momente für ein Unternehmen an: der Führungswechsel, die Thronfolge, die Hofübergabe, wie man hier in Südtirol zu sagen pflegt. Das „Drama“, das sich hier abspielt ist uralt.

Es gibt manche Möglichkeiten sich aus dem Geschäft zurückzuziehen und sie klingen attraktiv und weltmännisch: verkaufen, fusionieren, aufspalten und die Betriebsteile verkaufen oder einen Management Buy Out initiieren. Doch alle Alternativen haben eine wesentlichen Nachteil: Das Unternehmen geht dem Firmenchef verloren. Das Lebenswerk, die geschäftliche Identität entzieht sich dem Ein¬flußbereich des Firmenchefs und ist für ihn nicht mehr greifbar. Der ganze Stolz ist weg, zurück bleibt die Leere.
Im Grunde werden Nachfolgeprobleme immer noch über zwei Möglichkeiten gelöst: Entweder man beruft einen Erben, der aus den eigenen Reihen stammt, im Unternehmen groß geworden ist, es wie seine Westentasche kennt, auch persönliche Beziehungen geknüpft hat. Oder die Führung des Unternehmens geht an einen Topmanager von außen, an jemanden, der sich in anderen Unternehmen einen Namen gemacht hat und den man für den geeigneten Mann auf dem Posten des Nachfolgers hält. Soweit alles klar. Oder doch nicht? Studien haben ergeben, dass drei von vier „externen“ designierten Nachfolgern den endgültigen Sprung an die Spitze des Unternehmens nicht geschafft haben. Sie haben zuvor das Handtuch geworfen oder haben sich in Kämpfen mit dem „Chef“ derart verstrickt, dass ein Fortkommen unmöglich wurde.
Etwas besser sieht die Situation bei den „internen“ Nachfolgern aus: Aber immerhin einer von zwei designierten Thronfolgern hat den Thron nie bestiegen. Was ist passiert? Was hat sich zwischen der Ernennung zum Erben des Chefsessels und den Scheitern abgespielt? Ein uraltes psychologisches Drama, könnte man behaupten.
Die Schwierigkeiten sind einzig und allein bei den beiden Hauptpersonen des Dramas zu orten: Auf der einen Seite haben wir den alten Chef: erfahren, routiniert, geschätzt, erfolgreich und geachtet. Auf der anderen Seite den designierten Erben, der wohl oder übel an diesem Bild kratzen muss. Sehen wir uns den ganzen Ablauf einmal näher an: der Einfachheit halber unterscheiden wir drei Phasen:
In der ersten Phase haben sich der Chef und die Führungsspitze des Unternehmens auf einen Nachfolger geeinigt. Der große Chef fühlt sich sichtlich wohl in seiner Haut, hat die Hofübergabe geregelt, sieht sein Lebenswerk in guten Händen, hat seine Pflicht getan. Der Neue wird sich sofort mit Elan in die neue Aufgabe stürzen, setzt Neuerungen durch, hat Erfolg, erweist sich als Idealbesetzung. Und das Problem? Das kommt noch.
In Phase zwei treten wir ein, wenn der Nachfolger das Unternehmen mit seinen Innovationen kräftig durchgerüttelt hat. Die Maschine läuft frisch geölt, trennt sich von Althergebrachtem, zwangsläufig von Abläufen, die der Patriarch eingeführt hat. Dieser sieht sein Vermächtnis schwin¬den, sieht, dass ihm die Fäden nach und nach aus der Hand genommen werden. Skepsis macht sich bei ihm breit und es beginnt Phase drei.
Sie beginnt mit einer Reaktion, die allzu menschlich, aber für das Unternehmen fatal sein kann: Der Alte erklärt dem Neuen den Krieg. Neuerungen des Erben stoßen auf Widerstand, die Seil¬schaften des Chefs beginnen sich langsam aber sicher gegen den Neuen zu stellen. Abgeblockte Initiativen, Sand im Getriebe, Stillstand. Für den Thronfolger ergibt sich eine ungute, weil frustrierende Situation. Allzu viele designierte Nachfolger geben sich geschlagen, die Hofübergabe ist gescheitert!
Die Leidtragenden sind in aller erster Linie die beiden Hauptpersonen, nämlich Chef und Nachfolger (wobei dies für letzteren größere berufliche Folgen hat als für ersteren, der an der Schwelle zum Ruhestand steht), aber nicht zuletzt natürlich auch das Unternehmen.
Wie kann man nun diesem Drama der gescheiterten Hofübergabe entgehen? Die Fäden für die Lösung des Problems laufen eigentlich allesamt in einer Hand zusammen – in jener des designierten Nachfolgers. Vier Tips für ihn, deren Wirkung wir im Laufe unserer langjährigen Coaching¬erfahrung immer wieder bestätigt sehen konnten:
• Sammeln Sie so viele Informationen über den Firmenchef, wie nur irgend möglich ist, und zwar berufliche wie auch persönliche. Lassen Sie sich dabei zur Hand gehen: von Mitar¬beitern, die den Chef persönlich kennen, von Beratern, die das Unternehmen begleiten und mit fachlichen und vor allem neutralen Urteilen aufwarten können. Dank der Informationen können Sie sich ein Bild Ihres Vorgängers machen und können verstehen lernen, welchen Schwierigkeiten sich der Chef durch die bevorstehende Stabsübergabe gegenüber sieht. Stellen Sie sich mental auf die Konfliktsituation ein, die zwar nicht durch Sie persönlich hervorgerufen wurde, für die Sie, als Vollstrecker der Stabsübergabe, jedoch persönlich gerade zu stehen haben. So werfen Sie nicht gleich das Handtuch, wenn die sich einstel¬lenden Nachfolgekämpfe schwierig werden.
• Sorgen Sie dafür, dass Sie – einmal ins Unternehmen eingetreten – einen regelmäßigen Austausch mit dem Chef pflegen. In persönlichen Gesprächen lassen sich potentielle Missverständnisse und auch aufkeimende Widerstände am besten und rechtzeitig ausräumen. Gleichzeitig empfangen Sie so Signale eines bevorstehenden Machtkampfes früher und direkter und können sich darauf einstellen. Als Nachfolger soll man versuchen, Neuerungen, die man durchzusetzen trachtet, zuerst mit dem Firmenchef zu besprechen. Hören Sie sich seine Meinung an, beteiligen Sie ihn an Ihren Innovationen.
• Knüpfen Sie ein enges Netz persönlicher Beziehungen zu Menschen, die Ihnen in intensiven Momenten zur Seite stehen und die im Idealfall ihrerseits wiederum einen direkten Draht zum Firmenchef haben. Optimal ist eine ausgewogene Mischung „interner“ und „externer“ Berater. Auch hier kann Sie ein Unternehmensberater begleiten, kann Ihnen helfen, schwierige Entscheide richtig vorzubereiten, zu kommunizieren.
• Konzentrieren Sie sich einzig und allein auf Ihre beruflichen Ziele. Ist einfach, sagen Sie? Mitnichten, sagen wir: Allzu oft betrügen uns unsere eigenen Gefühle, geben wir uns geschlagen, weil wir auf menschlicher Ebene enttäuscht sind, lassen wir uns in Kämpfe verwickeln, in denen es um nichts anderes geht als um verletzte Eitelkeiten. Versuchen Sie, Ihre Emotionen, Urteile und Vorurteile außen vor zu lassen. Gehen Sie die Stabsübergabe möglichst ausgeglichen an.

Eines können wir Ihnen versichern: Der Konflikt bei der Hofübergabe, jener archaische zwischen Jung und Alt, zwischen Arriviertem und Neuem, zwischen Tradition und Entwicklung wird sich in irgendeiner Form und auf irgendeiner Ebene einstellen. Immer: auf dem Hof genauso wie im Mammutunternehmen. Doch bereits das Wissen um diesen Kampf stattet Sie mit einem großen Vorteil aus: der Überraschungseffekt bleibt aus.

Autorin: Madeleine Linter, Mitinhaberin der Lexington Consulting AG, Unternehmensberatung, mit Sitz in Zug (CH) und leitet deren Repräsentanz in Bozen
Quelle: Südtiroler Wirtschaftszeitung 08.09.2000