Köpfchen statt Bauch

Immer noch beanspruchen viele erfahrene Führungskräfte für sich, "aus dem Bauch heraus" das Entwicklungspotenzial ihrer Mitarbeiter zufriedenstellend einschätzen zu können. Die Folge dieser Vorgehensweise: Menschen, die Ähnlichkeiten mit der eigenen Persönlichkeit aufweisen, werden vorgezogen, Extreme abgelehnt; kritische und kreative Querdenker haben es deutlich schwerer...
Zugleich darf aber auch die Verfügbarkeit potenzialdiagnostischer Verfahren wie Selbst- und Fremdeinschätzungen, Assessment-Center, Mitarbeitergespräche etc. nicht darüber hinwegtäuschen, dass menschliches Handeln in komplexen Unternehmenszusammenhängen bis zu einem gewissen Grad unvorhersehbar bleibt.
Insofern stellt eine zukunftsgerichtete Potenzialanalyse eine echte Herausforderung für Unternehmen dar. Das Unternehmen bzw. die Führungskräfte müssen u.a. klären:

• Welche Mitarbeiter sind in besonderem Maße geeignet, zukünftige Schlüsselfunktionen in einer sich dynamisch verändernden Organisation zu übernehmen?
• Wo sind latente Leistungsträger, die sich gezielt entwickeln lassen, um herausfordernde Positionen mit hoher Verantwortung in einer flexiblen Teamkultur zu übernehmen?
• In welchem Maße werden vorhandene Mitarbeiter nach strukturellen Veränderungen oder Einführung neuer Informationstechnologien künftig für das Unternehmen produktiv tätig sein können?

Die Beantwortung derartiger Fragen zeigt die Komplexität der Potenzialanalyse: Es sind nicht nur individuelle Entwicklungsmöglichkeiten, sondern auch organisationsspezifische Entwicklungsbedarfe und -notwendigkeiten zu berücksichtigen. Die Potenzialanalyse klärt also nicht nur das Potenzial für Aufstieg und Verantwortungszunahme, sondern schätzt zugleich die Fähigkeit der Mitarbeiter ein, sich auf neue Organisationsstrukturen einzustellen.

Ihre 7 Schritte zur Entwicklung von Spitzenkräften:

1. Zielsetzung der Potenzialanalyse klären
Bei der Potenzialanalyse steht die strukturierte Entwicklung der Humanressourcen im Mittelpunkt. Identifizieren Sie Potenzialträger und qualifizieren Sie diese zur Übernahme von verantwortungsvollen Fach-, Führungs- und Projektaufgaben. In kleineren Unternehmen liegt es nahe, eher auf die einzelne Person ausgerichtete Entwicklungsprogramme zu installieren.

2. Mitarbeiter- und Fördergespräche durchführen
Schätzen sie, aufbauend auf strukturierte Mitarbeitergespräche, die Potenziale ihrer Mitarbeiter ein. Besprechen Sie die Potenzialaussagen direkt- aber vertraulich mit den Mitarbeitern, eine Geheimniskrämerei mit versteckten Personalakten ist kontraproduktiv. Verknüpfen Sie die Potenzialeinschätzung mit einer realistischen, mittel- bis langfristigen Planung, damit der Erfolg der Fördermaßnahmen, aber auch die Gültigkeit der Potenzialaussage regelmäßig überprüft werden können.

3. Personal-Reviews erstellen
Richten Sie die Potenzialeinschätzung einzelner Mitarbeiter auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens aus.

4. Personalentwicklungs-Seminare anbieten
Ü berprüfen Sie die erkannten Mitarbeiterpotenziale durch kundengerechten verhaltensorientierten Seminare: dadurch können Sie Einschätzungen absichern. Checken Sie mit Hilfe der Seminare, ob Mitarbeiter, die sich einen Entwicklungsweg aus eigener Initiative zutrauen, mit ihrer Selbsteinschätzung richtig liegen.

5. Entwicklungspläne formulieren und umsetzen
Machen Sie einem Potenzialträger nicht nur leere Versprechungen. Entwicklungspläne dürfen nicht zum Aktionismus - verbunden mit einem sprunghaften Anstieg des Seminarbudgets - degenerieren. Integrieren Sie vielmehr die Maßnahmen in umfassendere PE-Planungen mit einem Zeithorizont von ca. drei bis fünf Jahren. Setzen Sie Prioritäten und verdeutlichen Sie die Zielrichtung der Entwicklungsvereinbarungen.

6. Controlling des Entwicklungsverlaufs
Sind Potenziale erkannt und sinnvolle Fördermaßnahmen eingeleitet, bedürfen Sie eines fortlaufenden Monitoring der Umsetzung und des Erfolgs der Aktivitäten.
Neben dem persönlichen Controlling, das jeder Potenzialträger letztlich für sich selbst leistet, bewerten Sie die eingeleiteten Maßnahmen systematisch im Hinblick auf den Praxisnutzen. Führen Sie dazu Befragungen sowohl der Beteiligten, als auch der Kollegen und Mitarbeiter im Umfeld durch (Fremd- und Selbsteinschätzung).

7. Übernahme neuer Aufgaben einfühlsam gestalten
Führen Sie schließlich ein durchdachtes Mentoring- Konzept ein. Das heißt: Nehmen Sie sich die Zeit, um dem Neuling in der Schlüsselfunktion zur Seite zu stehen. Wir wissen es lohnt sich: jeder Mitarbeiter hat Potenziale für die Zukunft.

Autorin: Dr. Barbara Jäger, Geschäftsführerin von Business Pool, Personal- und Firmenberatung
Quelle: Südtiroler Wirtschaftszeitung 03.06.2000